Vizio vs Sony và Quy luật Internet

Eric Krangel , tác giả bài viết Sony Bleeding HDTV Market Share (SNE) trên Silicon Alley Insider đã tỏ thái độ sửng sốt, không tin khi đặt sapo cho bài của mình là Sony loses its spot as the #2 seller of HDTVs to Vizio. Vizio?!?. Tại sao lại là Vizio? Vizio là ai mà có thể cướp được vị trí thứ 2 của Sony?

Thông tin về thị phần được Reuter thông báo tại đây, Eric Krangel lấy thông tin và viết bài bình luận chỉ ra nguyên nhân chính của việc này là khủng hoảng

Now, the double-whammy: First, consumers are scaling back discretionary purchases of gadgets. Secondly, when they are buying gadgets, they’re snubbing Sony for cheaper models that offer largely the same experience.

Tất nhiên Eric đã đúng, nhưng “khủng hoảng” không phải câu trả lời duy nhất cho sự kiện này. Lập luận “khủng hoảng” không đủ mạnh để trả lời câu hỏi “Tại sao lại là Vizio?” một hãng không có lợi thế cạnh tranh thông thường về thương hiệu, chi phí, phân phối – chứ không phải các hãng khác. Tại sao Vizio có thể tăng trưởng tới mức bám sát Sony và không cách quá xa SamSung ở thời điểm trước khủng hoảng? Họ đã làm thế nào để đạt được vị trí này?

Câu trả lời có thể đến từ “Quy luật của Internet”. Với các sản phẩm, dịch vụ Internet 4Ps (product, price, promotion và distribution channel – sản phẩm, giá, quảng bá và phân phối) trở thành gần như 1P (sản phẩm). Sản phẩm đóng vai trò tối quan trọng khi mà giá bằng zero, vai trò của kênh phân phối và chương trình quảng bá bị mất đi khi mà một sản phẩm tốt sẽ lan truyền trên Internet với tốc độ và sức mạnh không gì cản nổi ở mức chi phí gần như zero.

Vizio là mặt hàng TIVI LCD cạnh tranh trên thị trường offline truyền thống, nơi mọi thứ không không tuân theo quy luật Internet. Tuy vậy, hãy xem Internet đã khiến mọi sự thay đổi như thế nào.

Vizio không tổ chức các hoạt động quảng bá thương hiệu, vì thế giá thành Tivi của họ giảm được phần chi phí thương hiệu. Giai đoạn đầu Vizio thậm chí chỉ giao hàng tại kho, khách hàng tới kho trả tiền, nhận hàng và tự chờ hàng về nhà. Với cách làm này, chi phí phân phối của Vizio giảm thiểu. Các chi phí ẩn của khách hàng vẫn tồn tại, nhưng không được cảm nhận vào giá.

Trên phương diện sản phẩm, dịch vụ Vizio nỗ lực cung cấp sản phẩm chất lượng tương đương với các dòng sản phẩm của SamSung, Sony đi kèm với dịch vụ bảo hành, bảo trì ở chất lượng tương đương.

Bằng cách này, Vizio đã cung cấp được sản phẩm có chất lượng tương đương với các hãng tên tuổi với giá bán rẻ hơn. Trong một thế giới truyền thống, cách kinh doanh này sẽ thất bại, vì quy luật kinh doanh truyền thống bảo rằng: nếu bạn không có thương hiệu khách hàng sẽ khó chấp nhận mua sản phẩm của bạn kể cả với giá rẻ hơn, nếu kênh phân phối của bạn kém khách hàng sẽ chẳng thể mua được sản phẩm của bạn ngay cả khi họ muốn.

Nhưng Internet đã làm thay đổi mọi chuyện. Lớp khách hàng đầu tiên của Vizio mua sản phẩm của họ đã thật sự hài lòng với một sản phẩm tương đương và giá rẻ hơn, và họ kể lại trải nghiệm của mình. Họ kể cho bạn của họ qua điện thoại và trong các câu chuyện phiếm – và lời nói bay theo gió. Các khách hàng này còn lên các diễn đàn, các site review sản phẩm để kể lại trải nghiệm của họ với Tivi của Vizio. Lời khen ngợi của họ, chứng kiến của họ với sản phẩm Vizio được lưu trữ bởi Internet, được tìm thấy nhờ Google, hay các review portal và được lan truyền từ người này qua người khác. Càng nhiều khách hàng quyết định thử sản phẩm của Vizio thì sức marketing lan truyền càng trở nên mạnh, thương hiệu Vizio ngày càng mạnh dần lên trong người tiêu dùng để đạt tới vị trí như ngày nay.

Kinh doanh Tivi của Vizio và sản phẩm/dịch vụ Internet có sự tương đồng nào?

• Sản phẩm và chất lượng của nó, kết hợp với sự lan truyền trên net bởi khách hàng đã tạo nên thương hiệu của sản phẩm, chứ không phải bộ máy hay ngân sách PR/Marketing.
• Vai trò của phân phối, marketing và làm thương hiệu giảm tới mức tối thiểu có thể giảm được. Sản phẩm trở thành nhân tố quyết định chính, thậm chí gần như nhân tố duy nhất để tạo nên thắng lợi.
• Giá bán càng thấp càng tốt để tạo được ra lượng khách hàng tối đa.

Một case study hay phải không? Và lời khuyên cho các bloggers-hay-đi-kiễng-chân hoặc các bloggers-con-mọt-sách là đôi lúc ta cần phải quên tất cả những gì chúng ta đã nghe được người khác nói, đã học được, đã rút được kinh nghiệm để có thể mở rộng mắt và nhìn thấy thế giới mới nơi quy luật Internet sẽ ngự trị.

A low-tech man can’t dream!

Đang lượn web thì vấp phải bài Caravat.com – How to be different? của DucBan. Tại đó DucBan đưa ra một ý kiến xuất sắc về việc Công nghệ có tầm quan trọng hàng đầu với sự phát triển của một công ty Internet, và vì thế người dẫn đầu nó không thể là một “low-tech man” (một cách chơi chữ đối nghịch với high-tech man). Điều cũng khá ngạc nhiên là nhiều bạn đọc dễ dàng bị từ “low-tech” đánh lừa cảm giác, nhìn nhận nó như một sự phỉ báng/phê phán CEO của Cravat, từ đó bình luận trệch hướng với ý tưởng gố của DucBan.

Như vậy tôi quyết định nhảy vào với vài dòng làm rõ thêm quan điểm của Ducban.

Thành công của Microsoft, Apple, Yahoo, Google, FaceBook gắn với tên tuổi của các high-tech man (Bill Gates, Steve Jobs, Jerry Yang, Larry Page and Sergey Brin, Mark Zuckerberg) , và thất bại của các công ty này đồng hành cùng với các business man (Terry Semel của Yahoo, John Sculley của Apple).  Apple đã có một bước đi sai lầm quan trọng khi mời John Sculley về làm CEO của họ, kết quả là Steve Jobs phải rời bỏ công ty do chính mình dựng nên, để cho nó bị tàn phá và lăng nhục bởi đối thủ trong nhiều năm. Và chỉ khi tới khi Steve Jobs quay trở lại với Apple, ông – a high-tech man that dare to dream, mới khiến được Apple hồi sinh trở lại, rực rỡ và thành công như ngày hôm nay.

Khi Steve Jobs mời Sculley từ Pepsi về giữ chân CEO cho Apple, ông hỏi 

Do you want to spend the rest of your life selling sugared water or do you want a chance to change the world?

Và Sculley a business man, với chiến lược, tầm nhìn, kế hoạch, tài chính, nhân sự (tương tự như lời bình luận của ThuanNgoc tại bài post trên), đã không những không thể thay đổi cả thế giới mà còn dẫn Apple rơi vào rơi vào bế tắc.

Để một bộ phim thành công, bạn cần tiền, nhưng cái bạn cần hơn là một đạo diễn và các diễn viên xuất sắc.  Van Gogh, Chopin tạo ra các kiệt tác chứ không phải các nhà buôn tranh hay một ông bầu ca nhạc. Thế giới công nghệ cũng vậy, các nghệ nhân công nghệ là cốt lõi của thành công, chứ không phải bộ óc tính toán lạnh lùng của các thương gia.

Và tất nhiên, khác với thế giới nghệ thuật, thế giới công nghệ có các lý do riêng của nó. A high-tech man có thể làm nên những điều kỳ diệu bởi vì:

• Họ dám mơ ước thay đổi cả thế giới
• Họ hy sinh tất cả để làm được điều này
• Họ sẵn lòng đi ngược lại tất cả để tạo ra đột phá
• Họ đặt sáng tạo, đổi mới lên trên các thông lệ
• Họ coi trọng vẻ đẹp hơn các kết quả tài chính  mang lại từ chúng.
• Họ dẫn đầu cả một đoàn người dám ước mơ và đầy sức sáng tạo

Và chẳng có gì ngạc nhiên khi thế giới đền đáp lại họ thật xứng đáng bởi những đột phá mà họ tạo ra. Thượng đế luôn công bằng mà lại.

My 2.0 way – phần 1

Nhân dịp bé Chip vặn hỏi mấy lần "anh làm web, vậy khi nào ra tiền?", đây cũng là một câu hỏi nhiều người thắc mắc. Đã thế tiện thể trả lời luôn một đống câu hỏi nhiều người thắc mắc. Nếu bạn có đọc, hãy nhớ bài viết này có tiêu đề là MY WAY, tức là cách mà tôi làm, cách mà tôi tin tưởng – nó có thể sai hay đúng, điều đó không quan trọng, quan trọng rằng đó là cách mà tôi tin tưởng.

 

1. Doanh thu/Lợi nhuận

Chip:  "Anh làm web, vậy khi nào ra tiền?"  Đáp "Anh cũng chả biết, khi nào ra thì biết"

Tuy vậy, có vài điều tôi biết, đó là website tạo ra giá trị cho người dùng thì chính website đó sẽ có giá trị, giá trị người sử dụng là cơ sở để tạo ra money return; và vào lúc bắt đầu nếu vội vàng nghĩ tới kiếm tiến ngay thì sẽ xao lãng khỏi việc xây dựng được một website hoặc một dịch vụ web có giá trị. Tới một lúc nào đó, sẽ phải nghĩ tới kiếm tiền, nhưng chờ tới lúc đó rồi hẵng nghĩ.

Hỏi "Như vậy có quá điên rồ không?" Đáp "rất điên rồ là đằng khác, nhưng liệu còn lựa chọn nào khác không?"

 

2. Copy/Clone

Từ vài năm rồi, tôi vẫn sử dụng biểu tượng CopyLeft để làm avatar cho chính mình. Tri thức, ý tưởng, tài sản trí tuệ sẽ phát huy hiệu quả và mang lại giá trị xã hội lớn nhất khi được tự do chia sẻ và cải tiến. Và thường tôi cho rằng chẳng có lý do gì ngần ngại khi bắt đầu bằng bằng một ý tưởng của ai đó, ở đâu đó hay sử dụng mã nguồn mở – nó giúp chúng ta khởi đầu nhanh hơn

Tuy vậy, copy/clone không có nghĩa là copy mù quáng, sao nguyên bản những gì chúng ta nhìn thấy. Mà là quá trình nhận diện các giá trị phù hợp để chuyển tải vào sản phẩm của mình. Copy/clone cũng cần smart và thận trọng

 

3. Cải tiến/Sáng tạo/Innovate

Hỏi  "Bạn có coi trọng innovation?". Đáp "Tôi buộc phải làm vậy". Quá rõ ràng – Internet là innovation, liên tục, liên tục và liên tục.

Innovation bao gồm:

• Sáng tạo mới – nghĩ ra một thứ hoàn toàn mới
• Copy chức năng từ ngoài – bổ sung các chức năng học tập được từ đâu đó
• Tái đóng gói – sắp xếp lại các chức năng cũ, đóng gói chúng sang chỗ khác
• Cải tiến nhỏ -  sửa chữa vài chi tiết cho phù hợp hơn
• Cắt bỏ – gạt bỏ những gì thừa, những gì không còn phù hợp.

Cắt bỏ là cái mà chúng ta thường không coi là innovation và ngại làm, vì tiếc công sức, vì ngại thay đổi, vì quên khuấy – nhưng lại là cái cần thiết, vừa giúp sản phẩm sạch sẽ, dễ dùng hơn, vừa tiết kiệm nguồn lực.

 

Dự kiến phần tiếp theo

4. Sản phẩm – hoàn hảo hay lệch lạc?

5. Chiến lược định trước hay dò dẫm?

6. Dựa vào đâu để tin tưởng thành công?

7. Sử dụng Nguồn lực?

Bản quyền đã chết

Bản quyền vốn dĩ vẫn được coi là công cụ hữu hiệu bảo vệ lợi nhuận của mô hình kinh doanh trên cơ sở hạn chế phân phối tự do những sản phẩm có khả năng sao chép. Nhưng mọi chuyện giờ đây đã thay đổi.

Một khái niệm lỗi thời

Tại Hội nghị Chính sách phân phối Video trên Internet tổ chức tại Washington ngày 20/3 vừa rồi, Giáo sư Faulhaber, Đại học Pennsylvania đã mạnh mẽ tuyên bố mạnh mẽ: bản quyền là một khái niệm đã chết.

“Cho đến giờ thì bản quyền vẫn là vấn đề lớn trong lĩnh vực pháp lý. Nhưng trong lĩnh vực kinh doanh, nếu bạn vẫn còn nói với người tiêu dùng về việc bảo vệ bản quyền thì thật là lỗi thời. Nếu như bạn có mô hình kinh doanh dựa trên bản quyền, hãy quên luôn nó đi.”

Giáo sư Gerry Faulhaber là giáo sư của Trường kinh doanh Wharton, Đại học Pennsylvania và cựu giám đốc kinh tế của FCC.

Tại hội nghị này, nhiều nhà kinh tế đã cũng thống nhất quan điểm cho rằng, với việc kinh doanh nội dung trên internet, các chủ sở hữu nội dung đang phải đối mặt với thách thức khó khăn họ chưa từng biết đến.

Theo Faulhalber, “thế giới sao chép mở” (world of open piracy), tạo ra với công nghệ số, sẽ phá hỏng việc tìm kiếm tìm kiếm động lực mà sự độc quyền trao cho những chủ sở hữu nội dung nhờ luật bản quyền.

“Ngành công nhiệp ghi âm hiện nay đã hiểu ra điều này. Mô hình iTunes hiện nay có lẽ là cách tốt nhất họ có thể làm. Với cả phim và âm nhạc điều này có vẻ đều dẫn tới kết quả doanh thu về căn bản thấp hơn với những người sở hữu nội dung.”

Các hãng phim sẽ gặp phải những khó khăn thậm chí còn hơn những công ty âm nhạc vì theo Faulhalber, một vài phương thức kiếm tiền có thể áp dụng hiệu quả với âm nhạc như quảng cáo không thể áp dụng với những bộ phim dài.

Lập luận của giáo sự Faulhaber được ủng hộ mạnh mẽ từ thực tế, khi mà trước đó không lâu, chính ông chủ âm nhạc Warner Music đã phải đứng ra xin lỗi người tiêu dùng khi sử dụng bản quyền như một công cụ kiện cáo, từ chối đáp ứng nhu cầu thực tế của người nghe nhạc số.

Từ mã nguồn mở…

Mặc dù những lời than phiền về vị thế độc quyền của Microsoft vẫn ngày càng nhiều từ xưa tới ngay, nhưng ít ai ngờ rằng Linux, hệ điều hành mã nguồn mở, lại thay đổi bộ mặt, hoặc ít nhất thay đổi quan niệm của giới phần mềm đến vậy.

Theo TheCounter.com – dịch vụ phân tích website của Công ty Jupitermedia – hiện khoảng 1/2 số máy chủ trên thế giới và 18% các trình duyệt đang sử dụng phần mềm mã mở.

Các hãng cung cấp dịch vụ Internet hàng đầu như Google, Yahoo phát triển toàn bộ hạ tầng của họ dựa trên các nền tảng mã nguồn mở như LAMP (Linux, Apache, PHP, MySQL), Haadoop.

90% các công ty Internet mới thành lập sử dụng LAMP vì các nền tảng này vượt trội các phần mềm bản quyền trên phương diện chi phí, linh hoạt và tự do đổi mới sáng tạo. 80% trong số các site internet hàng đầu chạy trên các nên tảng mã nguồn mở.

Kho tri thức lớn nhất thế giới Wikipedia (với 10 triệu bài viết) hoạt động hoàn toàn trên nền tảng mã nguồn mở với phần mềm mediawiki trên nền tảng LAMP.

Không có mã nguồn mở, Internet sẽ mãi mãi là một đứa trẻ chưa lớn. Trong một thế giới toàn phần mềm bản quyền, Internet sẽ chết.

Bởi vì phần mềm mã nguồn mở là miễn phí, một lập trình viên tài năng có thể ngồi xuống và bắt đầu phát triển ngay một website của mình chỉ với 2,000 USD, thay vì việc phải chạy hàng năm trời để kiếm một nhà đầu tư hào phóng chi cho anh ta vài trăm ngàn USD để mua phần mềm bản quyền.

Sergey Brin và Larry Page bắt đầu sự nghiệp của mình với mã nguồn mở và chỗ làm việc là một gara ô tô – họ đã tạo dựng lên Google – nhà cung cấp dịch vụ số 1 Internet, công ty duy nhất khiến đại đế chế phần mềm bản quyền Micrsoft cũng phải run sợ. Google và mã nguồn mở là tương lai, Micsoft và phần mềm bản quyền là quá khứ – lịch sử đã lặp lại, Google đang đe dọa Microsoft như ngày nào chính Microsoft đã từng đe dọa IBM.

Mã nguồn mở không chỉ là miễn phí, nó còn là tự do: tự do sáng tạo, tự do chia sẻ tri thức, tự do đóng góp, tự do quyết định hướng đi của mình.

Một người làm Internet thay vì việc phải lo lắng xem nền tảng công nghệ của họ sẽ bị nhà độc quyền lớn nhất lái đi theo hướng nào sẽ cùng cộng đồng mã nguồn mở quyết định hướng đi công nghệ của họ.

Họ cũng không còn phải lo ngại việc phải đối diện với các vụ kiện cáo bản quyền khi sử dụng mã nguồn của người khác. Hòa mình vào thế giới mã nguồn mở, bạn có thể đứng trên vai người khổng lồ, sử dụng 99% mã nguồn của người khác, bổ sung thêm 1% sáng tạo của mình để tạo ra giá trị gấp 100 lần so với việc phải tự làm tất cả.

Người được lợi cuối cùng chính là người dùng Internet, 100% top 20 sites trên thế giới, cung cấp dịch vụ của họ miễn phí cho người sử dụng.

.. đến nội dung mở

Dẫu sao, mã nguồn mở mặt nào đó vẫn được coi là sáng tạo riêng biệt của giới công nghệ. Ít ai ngờ nó tác động mạnh mẽ và thú vị đến lĩnh vực phân phối nội dung

Phong trào Sử dụng Nguồn tư liệu Giáo dục mở bắt đầu từ cuối những năm 1990, một phần do tác động của phong trào “phần mềm mã mở”.

Năm 2001, Viện Công nghệ Massachussetts (MIT) đã trở thành người tiên phong cung cấp tài liệu miễn phí về các khoá học trên internet. Dự án Chương trình học liệu mở (OpenCourseWare) của trường hiện cung cấp các bài giảng, bài thi và nhiều tài liệu khác được lấy từ trên 1.800 khoá học trong chương trình giảng dạy của trường.

Hiện đã có khoảng 40 triệu người từ hầu hết các nước đã truy cập tài liệu của trường, trung bình mỗi tháng có khoảng 1 triệu người truy cập. Gần 49% lượng người truy cập là đối tượng tự học, trên 35% sinh viên và 16% các nhà giáo dục.

Không nhiều người trong số 100 triệu người truy cập hàng tháng vào Wikipedia biết rằng kho tri thức vĩ đại này được xây dựng trên nguyên tắc nội dung mở – cho phép người sử dụng tự do sao chép, sửa đổi, trích dẫn, đóng góp vào nội dung với mục đích thương mại hoặc phi thương mại.

Đi ngược lại với nguyên tắc bản quyền nội dung truyền thống với việc mỗi khi bạn muốn bổ sung, sao chép, trích dẫn đều phải xin phép và được sự đồng ý của tác giả, nội dung mở đã tạo điều kiện cho hàng trăm ngàn chuyên gia cùng đóng góp, hàng triệu người cùng xem xét và sửa đổi kho tri thức này.

Cho tới nay Wikipedia với nguyên tắc nội dung mở đã làm được điều mà đế chế tri thức Britanica không làm được, đế chế tài chính Micrsoft không làm được: 10 triệu bài viết, được bổ sung, cập nhật, chỉnh sửa, đi sâu vào các lĩnh vực xã hội, kinh tế, văn hóa, công nghệ, v.v..

Hãy thử tìm cụm từ “The long tails” – một khái niệm kinh điển cho người làm Internet, bạn không thể tìm thấy nó trong bách khoa toàn thư Encatar của Microsoft, nhưng trong Wikipedia bạn sẽ dễ dàng tìm thấy lời giải thích ngắn gọn, dễ hiểu, cũng như các đường link tham khảo cho khái niệm này.

Điều mà bản quyền, chuyên gia, và tiền bạc của Microsoft không thể làm được, thì Wikipedia cùng với cộng đồng và triết lý nội dung mở đã làm được.

Trên Internet, nội dung mở là động lực, bản quyền là rào cản. Thứ đã từng là động lực phát triển của xã hội, nay trở thành trở lực ngăn trở tiến bộ. Một điều thú vị là triết lý nội dung mở tương đồng một cách kỳ lại với triết lý về một xã hội mơ ước: “đóng góp nội dung theo năng lực, tiêu dùng nội dung theo nhu cầu”.

Theo Vneconomy Đức Anh

Note: phiên bản ở đây là bản gốc hơn so với bản đăng trên VnEconomy nên có một chút khác biệt

Lời khuyên cho người làm internet từ Fake Steve Job

Khi nhận được lời mời đến Micrsoft nói chuyện, blogger nổi tiếng Steve Job đã viết  một bài cho những người làm Micrsoft My message of hope for the Borg. Có thể nói đây là một bài viết rất đáng đọc, đặc biệt là đoạn dưới đây:

How to get it? That is your challenge. My advice to you is to listen to your heart. Follow your passion. Believe in who you are and what you can do. Be original. Dance as if no one is watching. Sing as if no one is listening. Love as if you have never been hurt. Live every day as if it were your last. Don’t be afraid. Be unafraid. Be bold. Be crazy. Be different. Burn your neckties. Give your suits to a homeless shelter. Wear black T-shirts. No matter what anyone working for you does, tell them it’s not good enough. Tell them it’s shit. Tell them they’re shit. Threaten to fire them. Annoy your superiors. Irritate your colleagues. Insist on perfection, and then, when you get it, insist on making it more perfect. Got it? Good. Start today.

Dịch

Làm thế nào đây? Đó là thách thức của bạn. Lời khuyên của tôi là hãy lắng nghe trái tim của bạn. Theo đuổi đam mê. Tin vào chính mình và những gì bạn có thể làm được. Hãy là người khởi đầu. Khiêu vũ như không có ai đang xem bạn khiêu vũ. Hát như thể không ai đang nghe mình. Yêu như thể bạn chưa từng đau đớn vì tình yêu. Sống mỗi ngày cứ như đó là ngày cuối cùng trong cuộc đời bạn. Đừng sợ hãi. Hãy hết sợ hãi. Thật dứt khoát. Trở nên điên cuồng. Thật sự khác biệt. Đốt hết cà vạt đi. Tặng những bộ quần áo sang trọng của bạn cho người ăn xin. Mặc áo phông đen và quần bò. Bất kể nhân viên của bạn làm việc tốt tới đâu, hãy nói với họ rằng thế vẫn chưa đủ tốt. Hãy nói với họ đấy chỉ là cứt. Nói với họ rằng họ là cứt. Dọa dẫm sa thải họ. Quấy rầy cấp trên của bạn. Khiến đồng nghiệp của bạn phải khó chịu. Đòi hỏi bằng được sự tuyệt mỹ, và khi bạn đã có được nó, hãy đòi hỏi tiếp túc làm nó tuyệt mỹ hơn nữa. Đã hiểu rồi chứ? Tốt. Hãy bắt đầu thực hiện ngay từ lúc này.

Viết quá hoàn hảo, không còn gì để nói thêm, chỉ muốn tóm tắt lại đam mê, mạnh dạn, quyết liệt và tuyệt mỹ là những gì không thể thiếu với người làm internet.

Biến hạn chế thành đổi mới – Marissa Mayer – GOOGLE (dịch lại)

BIẾN HẠN CHẾ THÀNH ĐỔI MỚI

By Marissa Ann Mayer

http://www.businessweek.com/innovate/content/jan2006/id20060131_531820.htm

---

Khi được “cân đối một cách hợp lý với việc sẵn sàng vượt qua những gì không thể”, các ràng buộc có thể giúp xác định và tập trung vào các khó khăn, từ đó tạo ra các giải pháp thực sự sáng tạo.

Là phó chủ tịch bộ phận các sản phẩm tìm kiếm và trải nghiệm khách hàng tại Google, tôi làm việc với một nhóm chịu trách nhiệm xác định những đặc tính, chức năng và hoạt động của các sản phẩm cốt lõi của công ty, bao gồm Web search, Google News, Google labs, Toolbar và các sản phẩm cốt lõi khác. Trong việc quản lý sản phẩm, công việc của chúng tôi là giải phóng sức mạnh sáng tạo của các kỹ sư tại Google và biến những sáng tạo đó thành các sản phẩm mà khách hàng có thể sử dụng được và đánh giá cao.

Người ta thường hiểu nhầm về sáng tạo. Mọi người thường nghĩ về nó như một công việc nghệ thuật- những nỗ lực không bị giới hạn, không kiểm soát và tạo nên những kết quả tuyệt vời. Tuy nhiên, nếu xem xét kỹ hơn, bạn sẽ thấy rẳng chính các dạng nghệ thuật truyền cảm nhất- thơ haikus, các bản sonata, các bức hoạ mang tính tôn giáo- đã phải chiến đấu với các giới hạn. Chúng tuyệt đẹp bởi vì sự sáng tạo đã chiến thắng các luật lệ. Các giới hạn giúp xác định và tập trung vào các khó khăn, đồng thời đặt ra các thử thách rõ ràng cần vượt qua cũng như tạo nguồn cảm hứng. Trên thực tế, tính sáng tạo bùng cháy mạnh mẽ nhất khi buộc phải đối mặt với những giới hạn.

Mặc dù vậy các giới hạn phải được cân đối một cách hợp lý với việc sẵn sàng vượt qua những gì không thể. Bất chấp những giới hạn của những gì ta biết hay những gì ta chấp nhận sẽ dẫn tới sự phát triển của những ý tưởng không hiển nhiên, không thông thường, hay chỉ đơn giản là chưa được khai phá. Chính lòng đam mê đã nuôi dưỡng sự sáng tạo xuất hiện trong sự cân bằng giữa các giới hạn và việc sẵn sàng thực hiện những điều không thể sẽ tạo ra một thay đổi đầy tính cách mạng.

GHI THỜI GIAN. Vài năm trước đây, tôi gặp Paul Beckett, một nhà thiết kế tài năng, người làm ra những chiếc đồng hồ chạm khắc. Khi tôi hỏi tại sao anh không khắc những thứ không phải đồng hồ, anh ta nói anh thích thách thức của việc tạo ra những thứ đẹp về nghệ thuật đồng thời vẫn hoạt động được như một chiếc đồng hồ. Đặt vấn đề trong một giới hạn theo cách đó thực sự đã giải phóng sức sáng tạo của anh.

Paul cũng nói rằng anh cũng thấy vẽ trên một tấm toan đã có vết dễ dàng hơn là bắt đầu với một tấm toan hoàn toàn sạch sẽ, trắng tinh. Tôi thật sự đồng tình với quan điểm này. Thông thường, bạn sẽ dễ dàng huy động khi phải bắt đầu với một thách thức bó buộc (một tác phẩm điêu khắc phải là một chiếc đồng hồ) hay các khả năng bị hạn chế (một tấm toan đã có vết). Những ràng buộc này nuôi dưỡng đam mê và trí tưởng tượng. Chúng tạo nên sức sáng tạo.

Trong phát triển sản phẩm, có nhiều dạng ràng buộc. Chúng có thể là những khó khăn cần giải quyết. Tại Google, những sản phẩm và dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cần phải chạy tốt trong nhiều môi trường của người sử dụng khác nhau với những hạn chế nhất định.

ĐẶT RA CÁC GIỚI HẠN. Ví dụ, hãy xem xét sản phẩm mới được chúng tôi giới thiệu, Google Toolbar Beta. Khi chúng tôi phát triển một phiên bản thanh công cụ mới, chúng tôi không chỉ đơn giản là suy nghĩ xem cái gì hữu ích hay những đặc tính nào khách hàng đòi hỏi nhiều nhất. Chúng tôi cũng cần nghĩ xem làm thế nào tạo ra một thanh công cụ mà mọi người sử dụng đều có thể dùng được bất kể là cỡ màn hình của họ đủ cho 5 nút chiều ngang hay là 35 nút.

Chúng tôi cần đảm bảo rằng nó có thể download nhanh chóng ngay cả đối với kết nối dial-up. Thanh công cụ có nhiều tính năng mới, nhưng cũng chịu ràng buộc là kích cỡ download chỉ có 625K, và điều đó khiến những người sử dụng tuỳ chọn bao nhiêu và những nút nào cần được đưa vào.

Những ràng buộc có thể đưa lại cho bạn tốc độ và động lực. Trong việc định hình quy trình thiết kế sản phẩm, những ràng buộc có thể thực sự đẩy nhanh tốc độ phát triển. Ví dụ, chúng ta có thể nhanh chóng cảm nhận được hiệu quả của những ý tưởng mới nếu chúng ta làm mô hình thử nghiệm trong một ngày hay một tuần. Hoặc nếu chúng ta giữ quy mô nhóm chỉ ở mức 3 người hoặc ít hơn. Bằng cách giới hạn về thời gian làm việc hay số người làm việc, chúng ta giới hạn mức đầu tư của mình.

THẤT BẠI NHANH HƠN. Trong trường hợp Toolbar Beta, một số tính năng chủ chốt (những nút tùy biến, v.v..) đã được làm thử chỉ trong thời gian dưới 1 tuần. Trên thực tế, trong suốt giai đoạn vạch ý tưởng, số tính năng chúng tôi đã thử qua gấp 5 lần số tính năng chốt lại, phần nhiều trong số đó đã bị loại bỏ chỉ sau 1 tuần làm thử bằng mô hình. Bởi chỉ có 1 trong số 5 hoặc 10 ý tưởng là thực sự hiệu quả, chiến lược giới hạn thời gian chứng minh hiệu quả của một ý tưởng cho phép chúng tôi kiểm nghiệm nhiều ý tưởng hơn với tốc độ nhanh hơn, từ đó gia tăng cơ hội thành công.

Tốc độ cũng khiến bạn thất bại nhanh hơn. Bạn đã bao giờ phân vân rằng một sản phẩm nào đó quá què quặt mà được đưa ra thị trường, ví dụ như một bộ phim quá dở đã công chiếu, một chính sách công quá sai lầm nhưng đã được thông qua chưa?

Trong những trường hợp như vậy, những người làm nên sản phẩm đó đã đầu tư quá nhiều thời gian và tâm huyết đến mức việc bỏ sản phẩm đó đi là một nỗi đau quá lớn. Họ thường biết rằng dự án đó đã có định hướng sai, nhưng họ lại thấy những nỗ lực đó qua một kết cục thất bại đau đớn. Vì vậy, việc nhanh chóng nhận ra thất bại và nhanh chóng từ bỏ nó có một vai trò hết sức quan trọng. Giới hạn mức đầu tư sẽ khiến người ta dễ dàng hơn trong việc từ bỏ và chuyển sang một việc nào khác có cơ hội thành công cao hơn.

THAY ĐỔI THẾ GIỚI. Nhưng chỉ có các giới hạn thôi sẽ dập tắt và giết chết sức sáng tạo. Chúng có thể dẫn tới sự bi quan và tuyệt vọng. Vậy nên trong khi chúng ta cần các có các ràng buộc để nuôi dưỡng lòng đam mê và óc sáng suốt, chúng ta cũng cần có niềm hy vọng để giữ chúng ta kiên trì và không lay chuyển trong việc tìm kiếm một ý tưởng đúng. Chính từ sự tác động qua lại giữa các ràng buộc và lòng không ngần ngại vượt qua những điều không thể mà những ý tưởng sáng suốt, tài tình, và trí tưởng tượng đến không ngờ đã nẩy sinh.

Henry Ford đã từng nói: “Nếu tôi nghe lời khuyên của khách hàng, thì có lẽ tôi đã kiếm cho họ một chú ngựa chạy nhanh hơn.” Sự sáng tạo thực sự khiến điều không thể thành cái có thể. Nó có thể tạo ra một cuộc cách mạng cho một sản phẩm, một doanh nghiệp, nền kinh tế và hay cả thế giới quanh ta.

—————
Dịch bởi VA/TanNg

NewYork Times cho miễn phí nội dung, WSJ cân nhắc, khi nào tới lượt The Economist?

Mới hôm qua NewYork Times tuyên bố cho người dùng truy cập miễn phí nội dung mà trước đây họ vẫn thu tiền. Dịch vụ trả phí cho nội dung TimeSelect của NYT hoàn toàn đáp ứng mong đợi ban đầu với 227,000 người dùng trả phí hàng tháng (7.95$), mang lại doanh thu hơn $10 triệu hàng năm. Lý do rất đơn giản, NYT sẽ có được doanh thu lớn hơn nếu cho nội dung miễn phí. Một lần nữa mô hình kinh doanh mới cho thấy ưu điểm của nó, bạn có thể cho miễn phí tài sản trí tuệ của mình, nhưng vẫn có thể kiếm được nhiều tiền.

Tỷ phú Rupert Murdoch – chủ tập đoàn truyền thông News.com  cũng tuyên bố đang cân nhắc việc cho miễn phí nội dung của Wall Street Journal. Ông nói "Will you lose $50 million to $100 million in revenue? I don’t think so," he told investors. "If the site is good, you’ll get much more." The Wall Street Journal doesn’t have to make any hasty decisions. Bỏ hàng tỷ USD dể mua các tài sản trí tuệ trước nay vẫn bán thu tiền, để cho miễn phí hoàn toàn. Lưu ý rằng WSJ là site báo điện tử thu tiền hoàn toàn hiện đang có gần 900,000 khách hàng trả tiền với doanh thu $70 triệu/năm.

Thành trì tiếp tới sắp đầu hàng sẽ là The Economist?

Murdoch mua Dow Jonn, mô hình kinh doanh của WSJ liệu sẽ thay đổi?

Khi thông tin Murdoch đã mua được Dow Jones bắt đầu lọt ra ngoài, giới bloggers và báo chí đã bắt đầu một cuộc thảo luận về việc liệu Murdoch sẽ chuyển đổi mô hình kinh doanh của WSJ online từ thu phí đọc báo online sang miễn phí hay giữ nguyên nó. Dưới đây là hai bài viết tôi quan tâm nhất. Hôm qua trong nội bộ tôi cũng đã có một email bình luận sơ bộ về vấn đề này, tuy vậy muốn suy nghĩ thêm một chút trước khi để thêm 1-2 ngày suy nghĩ trước khi post lên blog. Có vẻ như hứng thú blogging đã quay trở lại sau vài tháng tịt ngòi.

Bit blog, NewYorkTime  Can Murdoch Charge for WSJ.com and Give It Away Too?
Nội dung đọc trong link

Fred Wilson Set The WSJ Free!

There’s a discussion brewing at Techmeme on the subject of what Murdoch should do the day he takes control of the Wall Street Journal. I’ll say here publicly what I’ve been saying privately to anyone who will listen to me.

Rupert Murdoch should make the WSJ as free to use online as Google is. And he should do that the first day he owns the paper.

Why isn’t the WSJ the force in the online world that is it in the
offline world? Easy, because you have to pay for its content and anyone
who has spent time doing business online realizes that less than 10% of
anyone’s audience (even if your audience are rich people) will pay for
online content.

It seems to me that the WSJ wants its breaking stories to matter
online. How often is a WSJ story the anchor to any serious blog
discussion? Maybe once a week at most.

Sure, there’s 900,000 paying subscribers. And they generate
something like $75mm per year in revenue. Sounds like a lot? Maybe. But
Marketwatch, which Dow Jones bought in 2004, was doing $80mm in
advertising revenue back then.

All the people who make the decisions at News Corp need to do is look at this chart:

The New York Times, which is mostly free and should be entirely
free, does 10x the page views of the Wall Street Journal online. Ten
times!

According to comScore, WSJ.com, sees 1.5mm unique visitors per
month. That’s a joke. There are literally dozens of companies that have
launched in the past year that see more than 1.5mm uniques per month.

I know that it’s not about 1.5mm uniques, it’s about what those
1.5mm uniques look like. And sure, the 1.5mm uniques that the WSJ sees
are a strong demo.

Let’s look at Fox News, another important News Corp brand. Their
services are free online and they reach over 6mm uniques per month.
That’s more like it.

I think if the WSJ went free online, got its content into the
dicussion broadly, got indexed highly in Google, and fully participated
in the web in all respects, it could easily see 10mm uniques per month
and 100mm pageviews within a year (which might generate as much as
$100mm in revenues). That should be the goal, not to remain a niche
player in online finance.

Cách mạng Internet và mô hình kinh doanh sở hữu trí tuệ mới

 1. OLD business model

• Kiếm tiền trực tiếp bằng cách bán các tài sản sở hữu trí tuệ. Ca sỹ bán đĩa nhạc, phần mềm bán bản quyền, nhà văn bán truyện, thợ săn hình ảnh bán ảnh. Bản chất cách kinh doanh như vậy nên họ sẽ phải tóm chặt lấy quyền sở hữu trí tuệ. Mô hình này đang hoạt động, nhưng gặp một số vấn đề sau
• Phát sinh nhiều chi phí không cần thiết cho: cả một hệ thống phát hành kèm theo, các chi phí luật pháp liên quan tới việc khẳng định quyền sở hữu trí tuệ. Nhiều khi giá bán ra 10, về tới tay ca sĩ chưa chắc đã được một.
• Các rào cản về chi phí và năng lực phân phối khiến cho khối lượng độc giả giảm xuống đáng kể, các sản phẩm trí tuệ của các nước châu Âu hầu như không thể phổ biến được ở các nước nghèo vì giá bán quá cao.

2. NEW business model

Các tài sản trí tuệ có một tính năng độc đáo, đó là việc nhân bản phát hành thêm 1 bản mới hầu như không tốn thêm bất cứ một chi phí nào liên quan tới tác giả. Cách mạng internet đã disrupt môi trường kinh doanh tài sản sở hữu trí tuệ qua một vài điểm sau

• Các rào cản phân phối bị phá bỏ với: (1) chi phí phân phối hầu như bằng không, (2) phạm vi phân phối là toàn cầu, (3) thời gian phân phối gần như ngay lập tức. Khi HP7 bản hardcopy còn chưa tới tay người đọc, thì trước đó vài ngày bản copy đã phổ biến trên mạng; các phim mới cũng gặp tình trạng tương tự.
• Personalization, interactivity đã cho phép quảng cáo bước sang một giai đoạn mới.
• Các mô hình thu phí freemium cũng dễ dàng tồn tại hơn nhờ các công cụ thanh toán toàn cầu.
• Và còn nhiều thứ tinh tế khác nữa.

Điều này có nghĩa là gì, bạn đã có cách kiếm tiền mới, không dứt khoát phải dựa trên sở hữu trí tuệ. Thử phân tích một vài trường hợp thực tế.
1. Windows của Microsoft:

• Giá bán OEM hiện nay khoảng 50$, vòng đời sử dụng thường 03 năm, nếu tính profit margin của Windows là 70%, thì trên mỗi bản Windows bán được, mỗi năm MS thu về hơn 12$, mỗi tháng là 1$ tương đương với 16 ngàn.
• Hiện nay tỉ lệ pirate ở VN cứ cho là 95%, như vậy trong 20 bản windows hoạt động chỉ có 1 bản trả VND 16k/tháng cho MS. Nếu MS tìm được ra mô hình khác để thu tiền từ Windows mà không cần thu phí bản quyền thì họ chỉ cần thu được 1 ngàn/tháng trên mỗi máy chạy Windows là cân bằng được doanh số hiện tại.
• Một khi MS xây dựng được mô hình kinh doanh để thu được 1$/tháng từ người Việt, họ đã nắm trong tay một platform mới để thu tiền tiếp từ hàng trăm ứng dụng khác của chính họ hoặc cho các công ty khác. Tiềm năng doanh thu có thể lên tới hàng chục, thậm chí hàng trăm lần so với cũ.

MS có 2 lựa chọn, hoặc là đẩy tỉ lệ pirate thấp xuống, doanh thu sẽ tăng lên vài lần, hoặc là tìm kiếm một mô hình kinh doanh mới với cơ hội tăng gấp nhiều lần doanh thu. Microsoft đã lựa chọn rồi con đường mới và bắt đầu đầu tư từ hơn 1 năm nay cho việc này. Thành công hay không thì chưa biết, nhưng MS buộc phải làm, vì nếu họ không làm người khác sẽ làm.
2. Trình duyệt FireFox.

Mozilla FireFox là phần mềm mà nguồn mở, miễn phí, tự do phân phối, tự do sửa đổi, phát không cho người dùng trên internet. Nhưng mỗi năm doanh thu cũng tầm 100 triệu USD, chủ yếu đến từ mỗi cái box search đặt mặc định là Google và một số đối tác khác.

3. Báo điện tử.
Quá hiển nhiên, hiện nay chỉ còn các tờ báo chuyên sâu là giữ mô hình nộp phí truy cập báo online, các báo khác đã đi theo hướng cho không nội dung, thu tiền từ quảng cáo. Cũng cần lưu ý rằng thu tiền từ quảng cáo không phải là mô hình kinh doanh duy nhất, hiện nay rất nhiều hình thức mới đang được phát triển, chờ ngày thành công.

Thương hiệu trong một thế giới siêu phẳng

By TanNg – http://tanng.spaces.live.com

Internet và sự cạnh tranh

Thế giới của Friedman đã phẳng, nhưng Internet còn phẳng hơn, đó là một thế giới siêu phẳng và không ma sát. Trên Internet các site cạnh tranh chỉ cách nhau một bấm chuột. Các site tin tức VNN, VnExpress, DanTri, Tuổi trẻ nằm ngay cạnh nhau trên bookmarks của tôi; diễn đàn có Tathy.com và Thanhnienxame.net; Digg, Techmem, MyYahoo và News.com cạnh tranh nhau khốc liệt vị trí  góc tin công nghệ trên góc trái màn hình. Cách đây 2 năm, nguồn tin công nghệ chủ yếu của tôi là News.com, sau đó mở rộng thêm Google news và Yahoo news. Trong thời gian 12 tháng gần đây, Google news và Yahoo news là người tổng hợp tin tức, còn news.com là nơi cung cấp thông tin chuyên sâu chủ yếu. 6 tháng sau, Google news đánh mất vị trí, News.com không còn là chủ đạo,thay vào đó là Beta.news, topix.net và một số blogs, những site này mang tới những giá trị mới: ý tưởng tự do hơn, thảo luận hai chiều và sự nhanh chóng trong cập nhật tin tức. 6 tháng tiếp theo đó, Betanews thậm chí không còn nằm trên bookmarks, Google News vẫn ở đó, nhưng chỉ được bấm vào khi không còn gì để bấm, YahooNews vẫn sống sót nhưng yếu ớt, 3 đối thủ mới là MyYahoo, Digg và Techmem chiếm trên 90% số lần sử dụng. Lúc đầu trong 6 tháng này MyYahoo mang đến giá trị là sự tổng hợp thông tin từ hàng loạt blog mà tôi theo dõi, tôi vào đó lướt qua tiêu đề và chọn bài sẽ đọc trong các blog. Từ khoảng 3 tháng nay Digg xuất hiện trong bookmark của tôi , giá trị nó mang lại là giới thiệu các chủ đề công nghệ đang được quan tâm nhất trên thế giới. Và chỉ trong 1,5 tháng gần đây kể từ lúc bắt đầu thật sự sử dụng Techmem , nó đã chiếm 50% số lần bấm chuột. Giá trị của Techmem là giúp tôi biết được điều gì đang xảy ra, giới truyền thông và độc giả đang thảo luận điều gì.

 

Điều tôi muốn nói là gì? Trên Internet nếu bạn không phải là số 1, nếu bạn không mang lại các giá trị tốt nhất cho người dùng, bạn sẽ bị thay thế. Và sự thay thế đó rất nhanh chóng, trước đây nó là hàng năm, rồi hàng quý, bây giờ đã là hàng tháng. Hơn nữa, trên Internet chỉ có 1 người là số một, cuộc chơi ở đây là "Người chiến thắng sẽ được tất cả".

Thế giới cũ và mới

Thế giới cũ là một thế giới không phẳng, với các dịch vụ, sản phẩm là các hố lõm, còn người tiêu dùng là các hòn bi nằm trong hố đó. Sẽ có quá nhiều rào cản khiến bạn không di chuyển từ hố này sang hố khác. Đó có thể là sự ngại ngần thay đổi một số điện thoại đã dùng hàng chục năm, sự bất tiện của việc đi tới cuối thành phố để mua một loại bánh ngọt mới, sự thiếu tin tưởng khi thử một nhãn hiệu sản phẩm mới, sự không quen thuộc về giao diện khi chuyển từ điện thoại Nokia sang dùng SonyErricson, chi phí quá lớn cho việc chuyển chỗ ở để có được một trường học tốt cho con cái, chi phí điện thoại quá lớn để thực hiện các cuộc làm ăn xuyên biên giới, hay vô vàn nguyên nhân khác.

<—- Thế giới cũ:  :Thế giới Phẳng –>   

Một thế giới vật lý của Friedman là thế giới phẳng,  người ta không quá khó khăn trong việc dịch chuyển từ  nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, tuy vậy các hố lõm và rào cản vẫn tồn tại, quá trình dịch chuyển diễn ra từ từ, chậm chạp.

Và cuối cùng, đó là Internet – một thế giới siêu phẳng và không ma sát. Như đã mô tả ở trên, nó chỉ có một điểm lõm duy nhất do người chiến thắng nắm giữ, sự dịch chuyển là nhanh chóng bởi vì các dịch vụ chỉ cách nhau một nút bấm chuột. Đó là thế giới của winner take all, fast and furious.

Giá trị của thương hiệu

Nhiều thực nghiệm cho thấy, Yahoo, Microsoft có chất lượng kết quả tìm kiếm không thua kém Google, Ask.com thậm chí có những cải tiến xuất sắc về search, nhưng thị phần tìm kiếm của Google tăng liên tục, phần còn lại của các search engine khác chủ yếu do các site nội dung của họ tạo ra. Một số người thậm chí còn sử dụng Google để tìm từ Yahoo. Lý do là vì nghĩ tới search, người ta nghĩ tới Google – thương hiệu số 1 trong search.

Trong thế giới siêu phẳng với ma sát bằng không (hay zero-switching barrier), Google dẫn trước Yahoo và Microsoft về sản phẩm và thương hiệu. Yahoo và MS có thể bắt kịp Google về chất lượng phép tìm kiếm, đôi lúc Ask.com còn vượt lên trên với những sáng kiến độc đáo, nhưng trong tâm trí người sử dụng, search vẫn là Google. Và khi Ask.com chưa có được công cụ search tốt hơn hẳn search của Google tới mức đủ để bù đắp khoảng cách về thương hiệu thì họ vẫn chưa thể lấy được người sử dụng từ tay Google. Còn khó hơn nữa, vì thương hiệu bám rất chắc trong tâm trí người sử dụng, Ask.com buộc phải duy trì được khoảng cách sản phẩm so với Google search trong một thời gian dài. Với tiềm lực và vị thế dẫn đầu của mình, Google sẽ không khó khăn gì trong việc xóa bằng khoảng cách sản phẩm và khi đó vì thế giới là siêu phẳng và ma sát bằng không, mọi khách hàng sẽ trở về điểm lõm của Google. Ma sát bằng không giúp cho Ask.com giành khách hàng từ tay Google, nhưng nó cũng giúp cho Google lấy lại mọi thứ một cách nhanh chóng. Và lợi thế luôn thuộc về người có thương hiệu bởi vì thay đổi khoảng cách sản phẩm là điều dễ dàng hơn hẳn.

Một thời gian trước, vào thời điểm ban đầu khi TNXM tách khỏi Tathy.com, có thể nói lực lượng hai bên khá cân bằng nhau.  Thậm chí tnxm thời điểm ban đầucó mometum khá tốt, và trong những giai đoạn nhất định nó còn vượt lên so với Tathy.com. Nhưng tathy.com có lợi thế thương hiệu, và sai lầm lớn nhất của tnxm là không nhanh chóng tái định vị thương hiệu của mình mà bám theo triết lý cũ, nội dung cũ, hải đăng cũ. Một khi thành viên phải lựa chọn giữa hai thứ giống nhau, thì với họ Thăng Long có nghĩa là tathy.com, kết cục cuối cùng người có thương hiệu đã chiến thắng.

Nói tóm lại, Thương hiệu ăn sâu vào tiềm thức mọi người, bền vững và khó thay đổi, vì vậy nó giúp bạn duy trì và giữ vững khoảng cách trước các đối thủ tấn công liên tục trên Internet. Khách hàng có thể tạm thời chuyển sang đối thủ khi họ có sản phẩm tốt hơn, nhưng khi bạn đưa khoảng cách sản phẩm về zero thì quy luật của thế giới siêu phẳng, không ma sát sẽ lại đưa tất cả khách hàng trở về với bạn.

Vài gợi ý 

• Luôn cố gắng tạo ra giá trị tốt nhất cho người sử dụng.
• Đặt trong tâm vào sản phẩm (dịch vụ online của bạn) hơn là quảng cáo hay phân phối.
• Giá cả phải rẻ tối đa, tốt nhất là bằng 0.
• Phát triển thương hiệu ngay từ đầu, luôn luôn chăm sóc và giữ vững nó.
• Sản phẩm là cái tạo nên thương hiệu chứ không phải là ngược lại
• Bạn có thể cho phép đối thủ đuổi kịp về sản phẩm, công nghệ, nhưng không bao giờ được phép để họ đuổi kịp về thương hiệu. Tuy vậy, bạn không được phép để đối thủ hơn về công nghệ trong một khoảng thời gian dài, dù sự hơn đó nhỏ tới bao nhiêu, vì điều này hủy hoại thương hiệu của bạn.
• Lợi thế người đi tiên phong trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
• Đừng bao giờ hy vọng đuổi kịp đối thủ cạnh tranh trên con đường họ đang đi, hãy hạ họ bằng cách tìm ra con đường khác.
• Nhanh và thay đổi nhanh trở nên quan trọng hơn hoàn hảo
• Xây dựng một hệ thống thích ứng nhanh có tầm quan trọng sống còn.
• Khi bạn đã không thể thắng họ vì thương hiệu của chính họ, hãy tạo ra một category khác và dẫn đầu về thương hiệu trong category đó.

Tham khảo thêm

http://www.skrenta.com/2007/01/winnertakeall_google_and_the_t.html